Christophe Hébert : « Et si on n’était qu’au début ? »
Il a démonté le premier ordinateur de ses parents, vendu ses premières prestations informatiques à 19 ans, réaligné son projet professionnel en deux jours, expliqué à un client qu’il avait prévu 500 000 euros de trop, appris PHP en demandant à quoi servait la flèche, puis construit un cabinet de recrutement et un logiciel. Pendant plus de deux heures, Christophe Hébert m’a raconté son parcours, de ses premières obsessions pour l’informatique jusqu’à Bluecoders, Marvin et au virage qu’il prend aujourd’hui avec l’IA.
Christophe a toujours aimé l’informatique.
Pas seulement coder. Comprendre comment les choses fonctionnent, tester, démonter, recommencer. Et surtout, assez vite, utiliser la technologie pour résoudre les problèmes des autres.
Bien avant Bluecoders. Bien avant Marvin. Bien avant même de savoir qu’il en ferait son métier.
Quand il me raconte son parcours, je retrouve quelque chose qui revient à chaque étape : une curiosité presque obsessionnelle pour la technologie, l’envie de comprendre le système dans lequel il évolue, puis très vite celle de trouver comment le faire mieux.
Et l’histoire commence bien avant la création de sa première entreprise.
Tout comprendre
Le premier ordinateur arrive chez ses parents quand Christophe est encore enfant.
Très vite, il veut tout tester.
Quand il ouvre un menu et découvre dix options, il clique sur les dix juste pour comprendre à quoi elles servent.
Évidemment, parfois, l’ordinateur ne fonctionne plus.
À la maison, dès qu’il y a un problème, la réaction devient presque systématique : qu’est-ce que Christophe a encore fait ?
Mais c’est comme ça qu’il apprend.
Il découvre les logiciels, Photoshop, les réseaux, les serveurs, l’encodage vidéo, puis la programmation. Pas parce qu’il a décidé méthodiquement d’apprendre l’informatique, mais parce qu’il veut constamment faire quelque chose que son ordinateur ne fait pas encore.
Un jour, sa mère lui demande une nouvelle fois comment retrouver ses photos.
Alors il lui construit une petite application.
Une fenêtre d’accueil très simple, avec des raccourcis qui lui permettent d’accéder directement à ses photos ou aux logiciels dont elle a besoin.
« C’est comme ça que j’ai découvert la programmation. »
À cette époque, il n’a même pas l’impression d’apprendre quelque chose qui pourra avoir de la valeur.
Et pourtant, très jeune, il commence déjà à vendre de petites prestations informatiques : installer des ordinateurs, mettre des machines en réseau, créer des systèmes permettant de partager des fichiers.
À 19 ou 20 ans, il accompagne notamment plusieurs agences immobilières et un cabinet médical.
Il donne également des cours de soutien.
Avec déjà quelque chose qu’on retrouvera beaucoup plus tard dans son parcours : le plaisir de comprendre quelque chose de complexe, puis de le rendre beaucoup plus simple pour quelqu’un d’autre.
Deux jours pour réaligner son parcours
À ce moment-là, l’informatique n’est pourtant pas encore une évidence professionnelle.
Christophe envisage même un temps de devenir pilote de ligne, comme son grand-père. En école d’ingénieurs, il s’oriente vers le management des systèmes industriels et prévoit de partir à Madrid étudier la mécanique pendant son Erasmus.
Jusqu’à un exercice où il doit présenter son projet professionnel.
Il n’en a pas vraiment.
L’intervenant face à lui le pousse alors à réfléchir à ce qu’il aime réellement faire.
Et la réponse lui paraît soudain assez évidente : l’informatique.
Pourquoi est-il en train d’organiser tout son parcours autour d’autre chose alors que c’est le sujet qui le passionne depuis des années ?
Le soir même, en allant à une soirée, il discute avec un étudiant qui lui raconte qu’il rêvait de partir faire de la mécanique à Madrid.
Problème : lui a obtenu un cursus aux Pays-Bas autour de l’informatique appliquée au business.
Christophe vient justement d’obtenir Madrid.
Ils échangent leurs places.
Le lendemain, ils font valider le changement par leur école.
Christophe change aussi de dominante pour rejoindre l’informatique.
« Voilà comment j’ai réaligné mon projet professionnel en deux jours. »
Et cette fois, quelque chose change.
En cours, l’informatique lui paraît beaucoup plus facile qu’à beaucoup d’autres étudiants.
Mais surtout, il comprend pourquoi.
Cela fait déjà des années qu’il pratique.
Il ne s’était simplement jamais dit que cette facilité pouvait être une compétence professionnelle.
Comprendre qu’il n’est pas seulement « le geek »
C’est pendant ses stages que Christophe commence réellement à prendre conscience de ce qu’il sait faire.
Dans une agence web, on lui confie un projet autour de tests automatisés.
Il avance beaucoup plus vite que prévu et, quand le chef de projet part en vacances, l’équipe lui propose de reprendre le sujet.
Il est encore stagiaire, mais se retrouve rapidement dans les échanges avec les clients, notamment Veolia, et au contact direct des dirigeants de l’agence.
Ce qu’il retient surtout de cette période, c’est la confiance qu’on lui accorde.
On ne lui explique pas qu’il est trop junior.
On lui dit plutôt : tu sais faire ça, viens.
Et à force, il commence lui-même à le croire.
Son stage suivant lui apporte autre chose.
Christophe rejoint un cabinet de conseil en organisation.
L’idée du métier lui plaît beaucoup : comprendre comment une entreprise fonctionne, améliorer ses process, augmenter sa productivité, réorganiser les choses et construire les outils informatiques qui vont avec.
La réalité le déçoit davantage.
Il découvre notamment un fonctionnement où un travail estimé et vendu sur deux jours peut parfois être terminé en une heure… sans que cela change grand-chose au planning, puisque les deux jours ont déjà été vendus au client.
Mais il rencontre aussi à ce moment-là un maître de stage qui va profondément modifier la manière dont il se voit.
Jusque-là, Christophe s’est surtout identifié à sa facilité avec l’informatique.
Un geek, en quelque sorte.
Son maître de stage lui fait remarquer qu’il a aussi une vraie facilité à créer du lien avec les autres.
« Je n’avais jamais vraiment considéré que j’étais doué dans les relations humaines. »
C’est important dans son parcours parce qu’il commence à comprendre qu’il n’a peut-être pas à choisir entre la technique et l’humain.
Il peut comprendre un problème, l’expliquer, convaincre, réunir plusieurs interlocuteurs autour d’une décision.
Et cette combinaison va très vite devenir utile.
Dire au client qu’il n’a pas besoin de tout son budget
C’est à la MAIF que Christophe commence réellement à prendre la mesure de ce que peut apporter ce regard.
Il arrive sur un projet qui peine à avancer, avec de nombreux interlocuteurs à mettre d’accord et un budget qu’il situe autour d’un million d’euros.
Il commence par faire ce qu’on lui demande : comprendre le problème et remettre les différentes personnes autour de la table.
Puis il regarde ce qu’il reste réellement à faire et le temps disponible pour le faire.
Et arrive à une conclusion assez contre-intuitive pour quelqu’un qui travaille dans le conseil : il y a beaucoup trop d’argent prévu.
Environ 500 000 euros de trop.
C’est loin d’être anodin.
Le modèle du cabinet repose justement en partie sur le temps vendu au client. Christophe vient lui-même de découvrir qu’un travail facturé deux jours reste un travail facturé deux jours, même lorsqu’il est terminé beaucoup plus rapidement.
À la MAIF, il prend exactement le raisonnement inverse.
Si le projet n’a pas besoin de tout cet argent, pourquoi chercher à le consommer ?
Il explique donc qu’à ses yeux, la moitié de l’enveloppe ne pourra de toute façon pas être utilisée de manière pertinente dans le temps restant.
Et c’est précisément ce qui change la manière dont le client le regarde.
Christophe se souvient qu’ils n’avaient probablement pas l’habitude qu’un consultant arrive pour leur dire qu’ils avaient prévu trop de budget.
La MAIF lui demande alors d’aller plus loin.
Son rôle évolue vers de la gestion de portefeuille projets : regarder les différents budgets, identifier les enveloppes surdimensionnées et réallouer l’argent vers les projets qui en ont réellement besoin.
Il se retrouve ainsi, très jeune et toujours externe, à participer à des discussions à un niveau de responsabilité qu’il n’imaginait pas atteindre aussi vite.
Et cette expérience lui apprend autre chose : comment fonctionne réellement le marché du conseil.
Comment une entreprise achète du temps et des compétences.
Comment un consultant est valorisé auprès d’un client.
Combien son travail est facturé.
Et forcément, Christophe commence aussi à regarder différemment sa propre place dans le système.
À la fin de son stage, un responsable côté MAIF lui demande s’il compte accepter le CDI que son cabinet doit lui proposer.
Christophe ne connaît pas encore l’offre.
Alors son interlocuteur lui fait la sienne : continuer à travailler avec eux autour de 600 euros par jour, environ 200 jours par an, avec une solution de contractualisation adaptée.
Quelques jours plus tard, son cabinet lui propose 28 000 euros annuels en CDI.
Christophe fait immédiatement le rapprochement entre les deux montants.
D’un côté, un client qui valorise son intervention autour de 120 000 euros par an.
De l’autre, une proposition à 28 000 euros de salaire.
Il essaie d’en discuter avec son cabinet.
Pas parce qu’il découvre soudain qu’une entreprise doit faire une marge sur le travail qu’elle vend.
Mais parce que l’écart lui paraît difficile à comprendre au regard de la valeur que le client lui-même vient de mettre sur son intervention.
Et il se heurte à un mur.
« Je me dis : c’est quoi ce monde dans lequel tout le monde te veut pour ton efficacité, mais ils ne veulent pas te payer ? »
Il ne choisira pourtant pas de rester à la MAIF.
La rémunération potentielle est très attractive.
Mais le métier ne l’attire pas suffisamment.
Ce qui l’intéresse de plus en plus, c’est le logiciel.
Et pendant cette même période, il commence déjà à en dessiner un.
Son idée : permettre à une société de composer une équipe projet en fonction des compétences disponibles.
Une sorte de FIFA appliqué aux équipes : choisir son expert IT, son chef de projet, les différentes compétences dont on a besoin et construire la bonne équipe.
À ce stade, cela reste surtout une maquette.
Mais le problème qui l’intéressera plus tard avec Marvin est déjà là : mieux comprendre les compétences disponibles et aider les entreprises à mettre les bonnes personnes au bon endroit.
Et surtout, Christophe commence à comprendre la place qu’il veut occuper.
« Moi, j’ai envie d’être le concepteur du logiciel. C’est ça qui m’intéresse. »
« Ça sert à quoi, la flèche ? »
Il commence donc à chercher des postes qui le rapprochent de l’édition de logiciels.
Plusieurs pistes n’aboutissent pas.
Alors il rappelle finalement l’agence web dans laquelle il avait réalisé son premier stage.
Il cherche un poste de chef de projet technique.
Ils n’en ont pas.
En revanche, ils lui proposent de devenir développeur.
Ils travaillent en PHP et JavaScript.
Christophe ne maîtrise aucun des deux.
Il leur dit.
La réponse est simple : ce n’est pas grave, il commence lundi.
À son arrivée, il pose notamment une question qui deviendra une blague dans l’équipe.
En PHP, il voit partout le symbole d’une flèche.
Il demande à quoi elle sert.
Il part de là.
Puis il travaille.
La journée avec l’équipe, dans le train le soir, parfois la nuit.
Il achète des livres, apprend les bases et veut progressivement comprendre tout le système.
Quelques mois plus tard, il travaille sur des plateformes de cinéma avec des contraintes de trafic et de disponibilité importantes.
Mais même en tant que développeur, il ne regarde pas uniquement le code.
Il commence à se demander pourquoi le travail est découpé de telle manière.
Comment mieux organiser les tâches.
Comment rassurer un client lorsque le projet n’avance pas comme prévu.
Comment expliquer clairement ce qui se passe techniquement.
Il revient constamment à cette position entre la technologie, l’organisation et les gens.
Et en parallèle, il recommence à vendre.
Un freelance lui parle notamment d’un potentiel site internet et lui suggère un prix autour de 2 000 euros.
Christophe rencontre le client.
Évalue le besoin.
Et considère qu’il y a beaucoup plus de travail et de valeur que prévu.
Il vend finalement le projet 12 000 euros, design compris.
À partir de là, un calcul commence à tourner dans sa tête.
« Je gagne plus d’argent le week-end que la semaine »
Christophe aime l’entreprise dans laquelle il travaille.
Il apprécie les gens.
Il apprend énormément.
Mais il commence à avoir de plus en plus de mal avec le cadre du salariat.
Pas uniquement parce qu’il veut être libre.
Surtout parce qu’en parallèle, il découvre ce qu’il est capable de générer seul.
Et le rapport entre le temps qu’il consacre à son emploi et ce qu’il gagne commence à le frustrer.
Il va donc voir son dirigeant avec une proposition : passer à trois jours par semaine.
Sa manière de l’expliquer est assez directe :
« Je gagne plus d’argent le week-end que la semaine. Donc j’ai besoin de changer le ratio de semaine et de week-end. »
Son dirigeant refuse, notamment pour des raisons d’organisation.
Mais il comprend aussi que Christophe a envie d’autre chose.
Sa commerciale est justement sur le départ.
Il lui propose de prendre le poste.
Christophe accepte.
Et son premier réflexe de commercial est finalement… de faire de l’informatique.
Le CRM lui paraît mauvais.
Il en installe un autre, récupère les données, automatise certains traitements et surtout commence à exploiter des années d’historique commercial que plus personne n’utilise vraiment.
Là où d’autres repartent de zéro, Christophe cherche les anciens contacts.
Les projets évoqués.
Les entreprises déjà approchées.
Les besoins qui peuvent revenir.
Il utilise la technologie pour mieux choisir où mettre son énergie commerciale.
Puis il appelle.
Beaucoup.
Pendant certaines journées, il estime passer trois ou quatre heures au téléphone.
Les rendez-vous commencent à s’enchaîner.
Et il découvre qu’il aime réellement vendre.
Il apprend comment les grandes entreprises achètent de l’informatique, comment naissent les projets, qui décide, où se trouvent les budgets.
Mais à force de vendre, un nouveau problème apparaît.
L’entreprise n’a plus suffisamment d’ingénieurs pour produire les projets qu’elle signe.
Son dirigeant lui demande donc s’il peut essayer d’en recruter.
Christophe ouvre LinkedIn.
Contacte quelques développeurs.
Leur parle des projets.
Et au bout de deux jours, sa réaction est très simple : il trouve ça génial.
Le recrutement : enfin un métier qui réunit tout
Quelques jours plus tard, dans un avion, sa voisine lui parle de son compagnon, chasseur de têtes.
Christophe commence à poser des questions.
Il découvre un métier dans lequel on passe sa journée à chercher, appeler, comprendre un marché, convaincre des gens — avec une rémunération qui peut être fortement liée à la performance.
Cela ressemble beaucoup à tout ce qu’il vient de découvrir qu’il aime faire.
Il rentre de son week-end.
Refait son CV.
Postule chez Mobiskill, un cabinet spécialisé sur les profils tech.
Quelques jours plus tard, il est recruté.
Et pendant un temps, il a vraiment l’impression d’avoir trouvé le métier qui lui correspond.
De la technologie.
Du commerce.
De l’humain.
De la compétition.
Et un lien beaucoup plus direct entre sa performance et ses résultats.
Le marché est porteur et il récupère également un périmètre sur lequel beaucoup de travail avait déjà été fait avant lui.
Il démarre vite.
Un recrutement le premier mois.
Trois le deuxième.
Puis cinq sur un autre mois.
Il estime avoir généré environ 250 000 euros de chiffre d’affaires en cinq mois.
Surtout, il adore le métier.
Mais une nouvelle fois, même lorsqu’il est en pleine performance commerciale, il revient aux outils.
Il trouve les logiciels de recrutement mauvais.
Pour retrouver un candidat, la recherche dans les notes de son Mac lui paraît parfois plus efficace que la base de données censée être conçue pour ça.
Il commence donc à développer son propre outil.
Cette fois, l’idée est beaucoup plus proche de Marvin.
Un logiciel dans lequel le recruteur travaille vraiment.
Qui l’aide à retrouver l’information, à exploiter les candidats qu’il connaît déjà, à suivre son activité et à comprendre où concentrer son attention.
Il présente le projet aux dirigeants de Mobiskill.
Ils trouvent l’idée intéressante et parlent de monter quelque chose ensemble.
Christophe attend.
Relance.
Mais rien ne se concrétise.
Pendant ce temps-là, ses résultats continuent à monter.
Jusqu’au moment où plusieurs commissions doivent tomber sur une même période.
Son dirigeant demande à bloquer sa paie avant de lui parler.
Christophe pense d’abord qu’on veut le féliciter.
La discussion prend une autre direction.
Une partie du calcul de sa rémunération est remise en cause.
Le désaccord porte finalement sur un montant relativement faible par rapport au chiffre d’affaires qu’il vient de générer.
Mais pour Christophe, le problème est ailleurs.
Il pensait avoir enfin trouvé un modèle dans lequel sa réussite dépendait directement de ce qu’il réussissait à produire.
Et il découvre qu’au moment où cette réussite devient importante, quelqu’un peut encore intervenir sur les règles.
« Ma réussite, elle doit être dictée par le marché. Ce n’est pas un mec qui met un verrou sur moi. »
Le soir, il rentre chez lui.
Et comprend qu’il ne veut plus dépendre de cette situation.
Le lendemain, il annonce son départ.
Cette fois, l’entrepreneuriat n’est plus seulement une possibilité.
Le moment où il n’y avait encore rien
Après Mobiskill, Christophe obtient une rupture conventionnelle et se retrouve avec 22 mois de chômage devant lui.
Il sait qu’il veut entreprendre.
Mais pas encore exactement quoi.
Il hésite notamment entre deux directions qui le suivent déjà depuis plusieurs années : construire un logiciel ou faire du commerce, probablement à travers un cabinet de recrutement.
Il réfléchit aussi à d’autres projets.
Et surtout, il a une peur assez précise : devenir celui qui explique à tout le monde qu’il va lancer quelque chose mais qui, des mois plus tard, n’a toujours rien fait.
Chez lui, parler de ce qu’il veut construire produit plutôt l’effet inverse.
Plus il en parle, plus il voit l’écart entre l’ambition et ce qui existe réellement.
Et plus cet écart le pousse à agir.
Pendant l’été, alors que le projet reste encore flou, il achète un nom de domaine.
topcoder.io.
32,90 euros avec sa carte bancaire personnelle.
Puis arrive début septembre.
Sa compagne part travailler tôt le matin.
Christophe se lève avec elle et s’installe devant son ordinateur.
Sauf que lui n’a encore ni client à appeler, ni équipe à retrouver, ni entreprise à faire tourner.
Il ne sait même pas précisément ce qu’il va faire de sa journée.
Mais il se rappelle encore très bien de ce moment.
« Je ne savais pas ce que j’allais faire, mais j’étais plein d’énergie. »
Ce qui le marque surtout, c’est la liberté.
Il n’a quasiment aucun engagement.
Pas de salarié.
Pas de société dont il doit protéger l’existant.
Très peu de charges personnelles.
« Le seul truc que j’avais à ce moment-là dans ma vie, c’était mon loyer. Donc si je payais mon loyer, je vivais. »
Et c’est justement un moment qu’il trouve peu raconté dans les histoires entrepreneuriales.
« On parle beaucoup dans l’entrepreneuriat de plein de moments. On ne parle pas du moment où on ne sait pas encore quoi faire et qu’on s’assied déjà à une table. »
Quand je lui demande ce qu’il imaginait réellement ce jour-là, sa réponse est finalement assez simple.
Il hésitait entre faire du logiciel et faire du commerce.
Des années plus tard, quand il regarde Bluecoders et Marvin, c’est précisément ce qui le rend fier :
« Aujourd’hui, on fait les deux. »
Il ne considère pas pour autant avoir accompli ce qu’il imaginait ce jour-là.
Bluecoders n’est pas arrivé au niveau où il veut l’amener.
Marvin non plus.
Mais les deux directions qu’il voyait devant lui ce matin-là existent désormais réellement.
Bluecoders : des experts qui recrutent des experts
Au départ, la vision de Bluecoders est fortement liée à son propre parcours.
Christophe veut construire un cabinet dans lequel les outils seront suffisamment bons pour rendre les recruteurs très autonomes.
Et parce que sa formation d’ingénieur lui a énormément servi pour comprendre les développeurs qu’il recrute, il part avec une conviction : faire du recrutement d’experts avec des experts.
Il imagine donc, au début, recruter principalement des ingénieurs pour en faire des recruteurs.
La réalité lui fait progressivement ajuster cette idée.
Comprendre parfaitement un métier technique ne veut pas dire aimer appeler, vendre, convaincre ou passer sa journée au contact de candidats et de clients.
Certains ingénieurs ont naturellement envie de retourner vers la technique.
Mais l’idée de fond reste.
Pour être crédible sur un marché de niche, Christophe est convaincu qu’il faut réellement comprendre les personnes pour lesquelles on recrute.
Bluecoders va grandir vite.
Christophe explique qu’au bout d’environ deux ans, le cabinet atteignait déjà autour de 200 000 euros de chiffre d’affaires mensuel.
Ce niveau ne lui paraît pas complètement inconnu : il a vu une organisation de recrutement fonctionner à cette échelle chez Mobiskill et sait donc à quoi elle doit ressembler.
Le plus difficile vient après.
Dépasser le niveau que l’on connaît déjà.
Selon ses souvenirs, le meilleur mois de Bluecoders se situera plus tard autour de 300 à 320 000 euros de chiffre d’affaires.
Mais le cabinet ne réussit pas à rester durablement à ce niveau.
Et c’est là que Christophe découvre les vraies limites du modèle.
Faire grandir un business qui dépend des gens
Christophe aime profondément le recrutement.
Mais c’est aussi un métier qui le frustre.
Parce que tout repose sur l’humain.
Pour faire plus, il faut des personnes capables de vendre, recruter, créer un réseau, entretenir leurs relations et accumuler de l’expérience.
Et lorsque ces personnes partent, une partie de cette valeur part avec elles.
« Tu es toujours attrapé par ton propre turnover. »
Bluecoders peut connaître un excellent mois, puis repartir avec énormément de travail à reconstruire le mois suivant.
Le marché lui-même ajoute de la volatilité.
Quand les entreprises recrutent beaucoup, le cabinet peut accélérer extrêmement vite.
Quand elles ralentissent, la situation change tout aussi vite.
Avec les années, Christophe cherche donc moins à savoir si Bluecoders peut faire un très gros mois qu’à comprendre comment construire un modèle qui peut continuer à grossir sans devoir constamment repartir de zéro.
C’est aussi ce qui explique les évolutions du cabinet : la spécialisation, le travail avec des recruteurs freelances, et aujourd’hui l’idée de développer plusieurs marchés spécialisés autour du même modèle.
Pas pour devenir généraliste.
Au contraire.
Pour être suffisamment spécialisé sur chaque marché pour être crédible, tout en étant moins dépendant d’un seul secteur.
Il imagine à terme un groupe capable de fonctionner sur plusieurs verticales et d’absorber davantage les cycles de marché.
Sa vision de la réussite, elle, reste très haute.
Quand je lui demande jusqu’où il considère avoir amené Bluecoders et Marvin, sa première réponse est presque l’inverse d’un bilan satisfait : pas du tout au niveau auquel il veut encore les emmener.
« La dispersion, c’est une forme de peur »
C’est justement en essayant de construire plusieurs choses que Christophe pense avoir commis l’une des erreurs les plus coûteuses de son parcours.
La dispersion.
Bluecoders.
Marvin.
Puis des opportunités immobilières, notamment autour de bureaux, qui peuvent être intéressantes financièrement mais le passionnent beaucoup moins.
Et d’autres sujets qu’il a eu envie de saisir en chemin.
Pendant longtemps, voir une opportunité lui donne envie d’y aller.
Aujourd’hui, son rapport à ça a changé.
« À un moment donné dans ta life, tu découvres que toute opportunité n’est pas bonne à saisir. »
Avec le recul, s’il devait recommencer, il pense qu’il se concentrerait beaucoup plus tôt sur le logiciel.
Il chercherait probablement aussi à s’associer plus vite.
Et surtout, il persévérerait davantage sur moins de choses.
« Je pense que la dispersion, c’est une forme de peur. »
Parce que faire plusieurs choses peut donner l’impression d’avancer énormément.
Mais cela évite aussi de mettre toute son énergie et tout son risque sur un seul pari.
Il fait néanmoins aujourd’hui une vraie différence entre dispersion et diversification stratégique.
Développer plusieurs activités sans rapport entre elles disperse.
Construire plusieurs verticales autour d’un même métier peut, au contraire, renforcer l’ensemble.
Il dit d’ailleurs prendre aujourd’hui davantage plaisir à refuser certaines opportunités.
Parce qu’il accorde plus de valeur qu’avant à deux choses : l’engagement et la persévérance.
Et cette idée dépasse ses propres projets.
Elle influence aussi sa manière de regarder les personnes avec lesquelles il travaille.
Dans un métier comme le conseil ou le recrutement, où le turnover peut casser une dynamique construite pendant des années, il valorise de plus en plus les personnes qui s’engagent suffisamment longtemps pour vivre plusieurs phases d’un projet.
Le moment où l’IA change la trajectoire de Marvin
L’IA générative arrive dans cette histoire alors que Marvin existe déjà depuis plusieurs années.
Au début, Christophe est curieux.
Mais pas bouleversé.
Il teste beaucoup.
Il voit l’intérêt pour réécrire un mail, reformater une information ou automatiser certaines tâches.
Mais il trouve encore les outils trop dépendants du contexte qu’il faut leur redonner sans cesse.
Ce qui l’intéresse surtout, c’est une capacité nouvelle.
Jusque-là, l’automatisation informatique fonctionne particulièrement bien lorsqu’on connaît à l’avance le format de ce qui entre et de ce qui doit sortir.
L’IA permet de commencer à automatiser ce qui varie.
« Pour moi, l’IA, c’est la brique d’automatisation qui me manquait à l’automatisation informatique. »
Alors il continue à tester.
Même lorsqu’il considère que ce n’est pas encore au niveau.
Puis quelque chose bascule.
Pour l’application concrète à Marvin, il situe ce changement autour du début de l’année 2026.
En janvier, il commence à voir le potentiel.
En février, l’équipe teste davantage.
En mars, ils l’appliquent réellement à leurs problématiques de développement.
Et là, Christophe arrive à une conviction beaucoup plus radicale.
La manière de développer des logiciels est en train de changer.
Le problème, c’est que Marvin porte plusieurs années d’histoire technique.
Le logiciel a commencé à être développé autour de 2017.
Des fonctionnalités ont été ajoutées puis retirées.
Des décisions ont été prises puis modifiées.
Différentes personnes ont écrit différentes parties du produit.
Comme beaucoup de logiciels anciens, il accumule de la dette technique.
Et cette dette devient encore plus problématique lorsque l’on veut faire travailler une IA dessus.
Une IA est puissante.
Mais elle a besoin de comprendre précisément le système dans lequel elle intervient.
Plus le produit contient d’anciens chemins, d’incohérences et de parties mortes, plus il est difficile de lui demander de faire évoluer proprement l’ensemble.
Christophe prend alors une décision lourde : reconstruire Marvin.
L’équipe passe plusieurs mois à migrer vers une nouvelle version.
Avec beaucoup d’effort humain.
Mais pour Christophe, l’enjeu dépasse largement l’ajout de fonctionnalités d’IA.
Sa définition d’un produit AI-first est différente :
« Un logiciel AI-first, c’est un logiciel sur lequel on peut itérer avec de l’IA. »
L’avantage compétitif ne se trouve donc pas uniquement dans ce que l’utilisateur voit aujourd’hui.
Il se trouve dans la vitesse à laquelle le produit pourra changer demain.
Quand le problème devient de ne pas en faire trop
Cette nouvelle vitesse crée pourtant un risque que Christophe n’avait pas connu de la même manière avant.
Lorsque développer quelque chose coûte cher et prend beaucoup de temps, la contrainte technique oblige naturellement à choisir.
Quand la réalisation devient beaucoup plus facile, on peut commencer à dire oui à tout.
Une fonctionnalité supplémentaire.
Une automatisation.
Un nouvel outil.
Une demande client.
Une nouvelle idée.
Et finir avec un produit devenu inutilement complexe.
Pour Christophe, le problème se déplace donc.
La question n’est plus seulement : est-ce qu’on sait construire ça ?
Mais : est-ce qu’on doit vraiment le construire ?
« Le plus dur aujourd’hui dans l’IA, c’est maintenir un truc propre, c’est rester simple. »
Il compare l’IA à un cheval extrêmement puissant auquel il faut mettre des œillères.
Plus il est capable d’aller vite, plus il faut être précis sur la direction.
Et c’est justement là qu’il voit la valeur d’un logiciel dans un monde où tout le monde aura accès aux mêmes modèles d’IA.
Le logiciel apporte le contexte.
Les règles.
Les contraintes.
L’IA n’a pas besoin de redécouvrir à chaque demande qui est l’utilisateur, ce qu’il essaie de faire et comment fonctionne son métier.
Tout cela est déjà autour d’elle.
« Tu ne peux pas utiliser un peu l’IA »
Mais la principale inquiétude de Christophe aujourd’hui n’est pas uniquement technique.
Elle concerne les gens.
Il ne pense pas que la bonne réponse consiste à remplacer brutalement les équipes.
Sur Marvin, son choix a au contraire été de former les personnes en place.
Mais il considère que l’écart entre ceux qui apprennent réellement à travailler avec l’IA et ceux qui l’utilisent ponctuellement risque de devenir très important.
« Là, tu ne peux pas utiliser un peu l’IA. Tu dois devenir un expert de l’IA. »
Sa comparaison avec Excel résume bien son raisonnement.
Lorsque quelqu’un se formait à Excel deux mois après les autres, il pouvait rattraper deux mois de retard.
Excel n’avait pas radicalement progressé entre-temps.
Avec l’IA, pendant les deux mois où quelqu’un apprend, les outils continuent eux-mêmes à évoluer.
Le retard ne porte donc pas seulement sur une compétence.
Il porte aussi sur la vitesse à laquelle on est capable de continuer à se former.
Et pour Christophe, c’est probablement l’un des plus gros changements à venir dans de nombreux métiers.
S’exposer à l’opportunité
Cette manière d’aborder l’IA rejoint une autre idée qui traverse tout son parcours.
Christophe accorde beaucoup plus de place à la chance dans l’entrepreneuriat que ce qu’on entend généralement dans les discours sur l’exécution.
Pas une chance complètement passive.
Une chance à laquelle on choisit de s’exposer.
« Le plus dur, c’est se rendre compte de l’opportunité, se mettre au bon endroit au bon moment pour bénéficier de la vague. »
L’exécution reste essentielle.
Mais elle devient beaucoup plus facile lorsqu’on est positionné sur le bon marché au bon moment.
Pour lui, entreprendre consiste donc aussi à se mettre dans des situations où quelque chose peut arriver.
Tester une technologie avant d’être sûr qu’elle fonctionnera.
Rencontrer des gens.
Construire un premier produit.
Prendre une décision suffisamment tôt pour que l’étape suivante soit possible.
C’est aussi pour cela qu’il pense qu’une absence de décision peut coûter très cher.
« Je pense qu’il vaut mieux se tromper que de rien faire. »
Parce qu’une décision ne permet pas uniquement de saisir l’opportunité devant soi.
Elle peut ouvrir l’accès à celle qui arrive juste après.
Mais c’est aussi là que ses deux apprentissages se rejoignent.
S’exposer aux opportunités ne veut pas dire toutes les saisir.
Aujourd’hui, Christophe cherche davantage à choisir celles qui renforcent ce qu’il construit déjà.
Apprendre à ne plus tout porter seul
Christophe a lancé ses projets seul.
Son fonctionnement a longtemps été assez simple : il voit quelque chose, commence à avancer, puis trouve les personnes dont il a besoin en chemin.
Il n’attend pas d’avoir la validation de quelqu’un pour commencer.
Mais avec les années, son regard sur l’association a évolué.
Il a compris qu’il ne s’agissait pas simplement de trouver des personnes capables de faire beaucoup de choses.
Mais de trouver les personnes particulièrement fortes sur ce qui fait réellement la valeur du métier.
Pour Bluecoders, cette valeur est profondément humaine.
Créer un collectif.
Donner envie aux gens de rester.
Faire en sorte que l’énergie ne repose pas uniquement sur un moment ou sur une personne.
C’est d’ailleurs comme ça qu’il parle de notre association.
Il me dit que sur Bluecoders, ce qu’il faut savoir faire au fond, c’est donner envie aux gens d’être là — et que c’est une chose sur laquelle il me considère meilleure que lui dans la durée.
Sur Marvin, il parle de Benjamin avec la même logique.
Pas pour les mêmes compétences.
Mais parce qu’il voit chez lui la capacité à rendre une technologie complexe agréable et simple à utiliser.
Il le décrit comme quelqu’un capable de vous faire sentir dans un logiciel « comme dans un hôtel cinq étoiles ».
Avec le recul, Christophe considère donc que certaines de ses meilleures décisions ont été de trouver, pour chaque projet, une personne forte sur ce qui constitue réellement le cœur de sa valeur.
Il ne s’agit plus de tout savoir faire lui-même.
Mais de savoir avec qui construire.
« Et si on n’était qu’au début ? »
À la fin de notre échange, je demande à Christophe s’il y a quelque chose qu’il n’a pas eu le temps de dire.
Une idée sur laquelle il aimerait terminer.
« Je trouve qu’il faut toujours se dire qu’on n’est qu’au début. »
Il parle du risque, dans l’entrepreneuriat, de passer progressivement d’une énergie créatrice à une énergie uniquement gestionnaire.
D’arrêter d’imaginer ce qui pourrait encore être construit pour simplement entretenir ce qui existe déjà.
Et c’est précisément ce qu’il ne veut pas.
« Et si on n’était qu’au début ? Ce serait quoi la fin ? »
Ce qui est assez frappant après plus de deux heures de conversation, c’est qu’il ne raconte presque jamais Bluecoders ou Marvin comme des réussites terminées.
Quand je lui demande s’il a aujourd’hui accompli ce qu’il imaginait le matin où il s’est installé devant son ordinateur sans savoir exactement ce qu’il allait faire, sa réponse est non.
Il est fier d’avoir fini par construire les deux directions qu’il voyait déjà à l’époque : le commerce avec Bluecoders, le logiciel avec Marvin.
Mais pour lui, les deux sont encore en construction.
Et finalement, c’est peut-être la meilleure manière de comprendre son rapport à l’entrepreneuriat.
Continuer à construire assez longtemps pour réussir.
Mais ne jamais considérer que la partie créative est terminée.
Toujours pouvoir se poser à nouveau la même question : et si on n’était qu’au début ?